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互联网平台的危机 会是内容/产品方的机遇吗?

本站作者  发表于:2021-08-19 14:00:39

毫无疑问,国内的互联网平台公司面临着前所未有的危机。危机来自三个层面:

·流量增长枯竭,长达十年的移动互联网流量红利终于结束了;

·消费者习惯的改变,割韭菜越来越难了;

·全球范围的平台经济反垄断,让平台无所适从。

互联网平台当然不会对危机坐视不管。平台管理层的头脑要比资本市场清醒得多,也很早就准备好了后续方案——可惜,这些方案各有各的问题,不足以构成平台的“第二增长曲线”。

与此同时,一部分投资者开始寄希望于优质的内容/产品方,赋予它们极高的估值,期待它们成为下一批引领经济增长的独角兽。这种观点是有道理的,但是我们不能以评判平台方的方式,去评判内容/产品方,因为两者的增长逻辑有本质差别。

完全建立在扩张基础之上的互联网平台

主流互联网公司的组织架构,几乎完全建立在扩张的基础之上,为了满足扩张目标而生。投资者和从业人员大多信奉“增长能解决一切问题”,无论是管理问题、组织问题还是战略问题。绝大多数互联网公司的管理层是高度务实、见招拆招、紧随潮流的,这种风格很适合在一个高速发展的市场上打进攻战。问题在于,如果打进攻战的环境消失了,又该怎么办?

2020年,互联网平台的组织规模仍在迅速扩张:腾讯的员工增长了37%,阿里的员工翻了一倍多(其中大部分是收购大润发的结果);字节跳动、快手的员工增速不明,但是肯定很快。如此庞大的组织、如此复杂的业务,会带来数不清的潜在问题。事实上,增长不能解决问题,只能掩盖问题。你肯定还记得,2016年、2018年、2020年,外界分别注意到了百度、腾讯、阿里在组织和管理上的问题;其实,问题是一直存在的,只是因为公司遇到了增长瓶颈,才引发了严肃重视。

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为了维持扩张,就要寻找“第二增长曲线”(这个名词现在很时髦)。互联网平台已经找到了许多“第二增长曲线”的备选方案,可惜各有各的问题:

提高单用户的商业化空间:换句话说,就是从现有用户群体上获取更高价值。这是大部分平台一直在做的事情,许多“荒地”早已被开垦为“熟地”。由于规模效应(尤其是边际成本递减),提高单用户价值带来的利润率可能很高。但是,在反垄断的局面下,监管部门不会鼓励平台过度商业化,尤其是不要影响中小企业的生存。总而言之,这条路的限制会越来越多。

进军To B信息服务市场:云计算、企业软件、行业应用解决方案,这些本来是软件公司的地盘,现在却早已成为互联网平台的必争之地。阿里和腾讯尤其重视To B服务,赋予极高的战略优先级。然而,To B服务是一个很苦的市场,规模效应很低,用户付费习惯也很不发达。资本市场对此半信半疑。监管部门对此则是鼓励的,因为互联网平台能够在此承担一些社会基建义务。

向海外扩张:TikTok事件给中国互联网平台的海外扩张前景蒙上了一层阴影,尤其是在某些重点国家。中国游戏的海外扩张倒是很快,但是游戏产品并不是“平台”。即便积累了大批海外用户,平台的商业化仍然困难重重,例如TikTok的海外变现效率就低于抖音。本地化成本也降低了海外扩张的性价比。总而言之,海外扩张是一条可以期待,但无法过于期待的道路。

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除了以上三条漏洞百出的道路,还有一条道路,那就是由平台方自己去扮演内容/产品方的角色,实现垂直整合,从而获得更大的商业化空间。这就是腾讯游戏过去多年一直在走的道路;这也是三大视频平台一直想走、却还没有走通的道路;这也是一些电商平台正在谨慎尝试的道路。资本市场的态度也是三十年河东、三十年河西——它们曾经很不赞成平台亲自去做那些“重资产”“可复制性低”“又苦又累”的内容/产品生意,现在却又赞成了。

资本市场的新宠儿:优质内容/品牌方

公允地说,在任何时代、任何细分市场,大部分内容/品牌方都注定只能赚一点辛苦钱(甚至赚不到钱)。只有优质的内容/品牌方才能赚大钱,其中能持续赚大钱的就更少了。而且,即便是那些最赚钱的、拥有强大IP和成熟方法论的内容/品牌方,收入空间也不是很大,与平台相比譬如九牛一毛。

上述刻板印象正在飞速被打破。2020年9月发布的《原神》,证明了米哈游这样不依托平台的、纯粹的内容型公司,拥有多么可怕的赚钱能力。这样发展下去,未来2-3年内,米哈游的收入甚至有可能超过B站,从而彻底打破所谓“平台大于内容”的规律。除了米哈游,我们还能举出鹰角网络(《明日方舟》)、叠纸(《奇迹暖暖》《闪耀暖暖》)、莉莉丝(《剑与远征》《万国觉醒》)等非常成功的案例。

我们的观点很简单:《原神》《明日方舟》这样的垂类游戏,只是整个内容产业垂直化、精品化的初熟果实。在线下的电影行业,精品化已经进展到一定阶段;在线上的视频、音频、阅读乃至自媒体行业,垂直化和精品化的势头也是不可逆转的。消费者已经足够成熟,付费方式已经足够多元化,又早已养成了“为爱付费”的习惯——这就是优质内容公司的黄金时代。我们不知道谁将成为游戏行业之外的米哈游或莉莉丝,但是这种公司早晚会出现。

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与米哈游相比,泡泡玛特的案例似乎更加不可思议。如果在五年前,有人问你:“一家出售实体商品、主要在线下铺货、核心IP不是完全自有的消费品公司,值多少钱?”你的回答多半是:“不值钱。”哪怕对方提到“潮玩”和“盲盒”的概念,也不可能改变你的回答,因为当时没人听说过这两个概念。这家公司就是泡泡玛特,2020年净利润超过5亿,市值最高时超过1000亿。

你肯定会说,泡泡玛特不算消费品牌,纯粹是依靠盲盒的上瘾性而成功的。那么我们换一个例子——如果在五年前,有人问你:“一家面向中低端市场、主要在电商渠道铺货的国产彩妆品牌,又该值多少钱?”你的回答多半还是:“不值钱。”这家公司就是逸仙电商(完美日记),市值最高时也超过了1000亿。

我跟很多女性用户探讨过完美日记,她们褒贬不一。大部分人认为,完美日记的护城河不够,主要是依靠营销堆出来的,而且彩妆的用户黏性本来就不够。其实,这些都不重要;重要的是,这样看似壁垒不高的消费品牌公司也能迅速长大,并且获得资本市场的认可。有人对我指出,护肤品的用户黏性更高,科技含量或许也更高。如果是真的,那么护肤品当中的“完美日记”或许能值更多钱?

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应该承认,互联网平台提供的基础设施、培养的用户习惯,是优质内容/品牌方成功的基础,也是它们打破收入和估值天花板的原动力。以上文举出的三家公司为例:

·在《原神》之前,米哈游与主流应用分发渠道均有合作。《原神》的首发仍然登陆了TapTap和B站等“新型渠道”。社交网络放大了游戏的口碑效应,使得米哈游的《崩坏》系列及《原神》均实现了快速出圈。

·虽然泡泡玛特仍以自有渠道为主,但是其天猫旗舰店和微信小程序在2020年的疫情之中贡献了大量销售额。社交网络的传播性,大大提升了“潮玩”“盲盒”等概念的普及,甚至已经迈出年轻人的层级。

·完美日记就更不用说了,主要依靠淘宝/天猫等电商平台进行销售,社交网络也为其品牌形象的传播发挥了巨大作用。

在这三个案例当中,完美日记对主流互联网平台的依赖度最高,泡泡玛特次之,米哈游又次之。随着自身规模的扩大和用户黏性的提高,所有内容/品牌方的最终目标,都是尽量降低对平台的依赖,甚至自己去完成平台的工作。如果这种目标真能实现,互联网平台就会像今天的电信运营商一样,沦落为工具或通道。真的会有这么一天吗?我不知道。但是我们至少应该为这种场景做好心理准备。

与“互联网平台”完全不同的成长逻辑

时至今日,绝大部分投资者,无论来自一级市场、二级市场还是产业界,都会乐意投资一家像米哈游或泡泡玛特的公司。不过,他们往往是以理解“平台型公司”的思路,去理解这些“内容/品牌型公司”。于是,你就经常在媒体上看到这些奇谈怪论:

·“米哈游的成功,让腾讯坐不住了,因为它会彻底丧失二次元和3A游戏市场。”

·“就算贵一点,也必须买泡泡玛特,因为过了这个村可能就没这个店了。”

·“虽然大部分新国货的营销费用偏高,但这是值得的,互联网公司也是这样烧钱的。”

不知道上面这些人能不能理解:没有人能垄断内容/品牌市场,先发优势也不是最重要的。如果上面那些奇谈怪论成立,那么国内市场早在2015年就该被网易终结,国内动漫市场早在2018年就该被腾讯动漫终结,而国内电影市场更是早在2013年就该被华谊、光线、万达彻底瓜分了。因为内容/品牌的规模效应远远不及平台,对基础设施和技术的要求也不及平台(虽然有上升趋势),在这个领域里从来就没有“自然垄断”的趋势可言。

此外,内容/品牌消费者的口味天然是多样化的。一个用户很可能不需要第二个社交平台,甚至不需要第二个电商平台;但是一个游戏玩家会需要很多游戏,一个电影观众一辈子要看无数部电影。在平台领域,你的成功可能彻底打消我的成功希望;在内容领域,你的成功反而会引发一阵风潮,吊起观众的胃口,从而让我更容易成功。

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国内有一种主流观点,认为内容/品牌方的成功果实终将被平台方占据,因为后者掌握了更多资源、拥有更强大的技术和数据,所以前者只能听命于它们。请容许我唱唱反调:平台方与内容/品牌方的博弈结果,取决于哪一方的成熟度更高。以前,中国的内容/品牌方极不成熟,当然不具备博弈资本;现在完全不一样了。这种事情在游戏行业先发生,仅仅是因为游戏行业的内容方成熟的最早而已。

我还必须指出:历史一再证明,让内容/品牌方掌握更大的权力,平台只提供必要的资源支持,才是做好这门生意的最佳路径。

我会不厌其烦地举出《哈利·波特》的例子:J.K.罗琳从来没有放弃对HP宇宙的绝对控制权;她对HP系列电影的选角有一票否决权,还负责决定导演人选;在最后几部电影里,她已经名列制片人,而且排位越来越高。我还会举出《星球大战》这个更成功的例子:在乔治·卢卡斯以40亿美元把公司卖给迪士尼之前,他一直是《星球大战》IP的主控者;《星球大战》续集三部曲恰恰是因为没有了卢卡斯,才失控到了口碑和票房双双衰落的地步。

当然,对于习惯了过去十几年的互联网发展路径,习惯了平台无所不能、内容/品牌方只是陪衬的人们而言,或许很难接受我上面的观点。

不久之前,我跟一些业内人士讨论“IP经济学”时,举出了J.K.罗琳和乔治·卢卡斯的例子,对方竟然要求我“能不能去掉这两个特例,然后我们再来讨论”。我不知道为什么一定要去掉两个全世界最成功的“特例”——这就好像要从巴萨去掉梅西,从湖人去掉勒布朗,纯属无理取闹。如果国内互联网平台开发的那些“IP大剧”能够有一部达到上述两个特例的十分之一的水平,那么它们早就会把牛一直吹到奥斯卡去了。

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总而言之,互联网平台的发展一定要强调速度和规模效应,内容/品牌方的发展却不一定。习惯了一个细分市场只有两三个赢家的投资者,大概很难习惯“赢家越多,越会产生新的赢家”的新局面。内容/品牌赛道上的赢家,必须非常熟悉自己的产品,绝不能视之为“黑箱”;这些赢家所具备的素质,肯定与以前的互联网平台创始人完全不同。这是一场前所未有的战争,不过不要紧,只要从实践中学习就行。

我们应当理解:就算是内容/品牌赛道彻底发展起来了,给资本市场分享的收益也不会像当年的互联网平台那么大。因为内容/品牌方并非资本密集型行业,高度依赖个人或小团队,对兼并收购的需求也不高。包括米哈游在内,中国最优质的新兴游戏公司都没有上市;就算上市,留给资本市场的空间可能也不会太高。投资者必须习惯这一点——毕竟,每个时代都有它的规律,存在即是合理。

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《星球大战》系列的成功,一大半应当归功于乔治·卢卡斯的个人才华。不要不承认。

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